Системный подход: что нужно знать о риск-менеджменте в крупном бизнесе
Лучшие практические рекомендации и кейсы ведущих российских и мировых производственных компаний – в материале ИА IrkutskMedia
Любой бизнес – это вид деятельности, который тесно сопряжен с рисками. Проблемы могут возникнуть как у индивидуального предпринимателя, где прибыль измеряется несколькими млн рублей, так и у крупных компаний, обороты которых превышают сотни млрд рублей. Любая угроза для крупных игроков проецируется на прибыль, имидж, производство. В такие моменты важно не пустить ситуацию на самотек или бездумно вливать средства компании в надежде «затушить» проблему. Ведущие риск-менеджеры крупнейших российских и международных компаний встретились на I Байкальском риск-форуме, чтобы обменяться опытом и практическими рекомендациями успешного выхода из «заносов» и кризисов. Лучшие бизнес-кейсы по управлению рисками, формирование риск-культуры, особенности внедрения Big Data и многое другое – в материале ИА IrkutskMedia.
Марина Седых
Генеральный директор ООО "Иркутская нефтяная компания"
“
Своей миссией Иркутская нефтяная компания определила устойчивое развитие региона, а также заботу о жизни и здоровье людей и уникальной природе нашего края. Производственная деятельность компании напрямую сопряжена с рисками. И наше желание – проактивно развивать культуру риск-менеджмента, определения рисков и управления ими.
Для любой уважающей себя компании качественный бесперебойный производственный процесс – залог успеха и развития. Поэтому такое понятие как риск-менеджмент не только имеет место быть, но и занимает одну из главнейших ролей в организационной структуре компаний. Управление рисками, или риск-менеджмент, представляет собой процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь проекта, вызванных его реализацией.
Кастомизация продукции и развитие риск-культуры
Партнер, руководитель группы по управлению рисками компании «Делойт», СНГ Наталья Капризина объясняет, что в России в большинстве компаний действует практика разделения процесса принятия решений, который всецело лежит на генеральном директоре, и ответственности по управлению рисками, которая при этом в большинстве случаев закреплена строго за риск-менеджерами. Поэтому говорить об интеграции процесса управления рисками в бизнес-процессы, когда на уровне первой линейки ответственность за управление рисками нигде не закреплена, еще рано.
Если оценить индустриальную разбивку, то получается, что лучшие показатели демонстрирует металлургическая отрасль, следом за ней идут энергетика и ресурсы, а вот машиностроение, транспорт и связь отстают по части уровня зрелости. По нашему мнению, главным фактором осознанного использования риск-менеджмента является кастомизация продукции (под потребителя). При этом сама деятельность компании заставляет ее считывать риски на всех этапах принятия решений, прежде чем они реализуются, и конечные негативные последствия будут довольно существенны.
Если оценить индустриальную разбивку, то получается, что лучшие показатели демонстрирует металлургическая отрасль, следом за ней идут энергетика и ресурсы, а вот машиностроение, транспорт и связь отстают по части уровня зрелости. По нашему мнению, главным фактором осознанного использования риск-менеджмента является кастомизация продукции (под потребителя). При этом сама деятельность компании заставляет ее считывать риски на всех этапах принятия решений, прежде чем они реализуются, и конечные негативные последствия будут довольно существенны.
Модель развития риск-менеджмента машиностроительного холдинга и принципы определения оптимальной роли структуры, ответственной за управление рисками, представил руководитель группы управления рисками АО «Атомэнергомаш» Артем Салтанов.
Есть два крайних варианта построения структуры риск-менеджмента в компании – передача максимального объема полномочий по управлению рисками подразделениям, которые работают на местах, и наделение максимальными полномочиями выделенной структуры по управлению рисками. В первом случае может возникнуть конфликт интересов между теми, кто управляет рисками, то есть владельцы рисков должны контролировать сами себя. Во втором случае возможна ситуация moral hazard – риска безответственности для самого риск-менеджера, принимающего решения, за реализацию которых он не будет отвечать. Выбранный нами вариант представляет собой "золотую середину": с одной стороны, формирование полноценной выделенной, самостоятельной структуры, с другой, ее интеграцию и горизонтальное взаимодействие с профильными подразделениями в процессах бюджетного и инвестиционного планирования, управления активами, дебиторской и кредиторской задолженностью, планированием и заключением контрактов, а также мониторингом их реализации. Это позволяет закрепить за структурой риск-менеджмента конкретное ядро полномочий, собственно, в сфере риск-менеджмента (хеджирование, страхование) и обеспечить продуктивное взаимодействие и отсутствие пересечений интересов с другими структурами внутри компании.
Есть два крайних варианта построения структуры риск-менеджмента в компании – передача максимального объема полномочий по управлению рисками подразделениям, которые работают на местах, и наделение максимальными полномочиями выделенной структуры по управлению рисками. В первом случае может возникнуть конфликт интересов между теми, кто управляет рисками, то есть владельцы рисков должны контролировать сами себя. Во втором случае возможна ситуация moral hazard – риска безответственности для самого риск-менеджера, принимающего решения, за реализацию которых он не будет отвечать. Выбранный нами вариант представляет собой "золотую середину": с одной стороны, формирование полноценной выделенной, самостоятельной структуры, с другой, ее интеграцию и горизонтальное взаимодействие с профильными подразделениями в процессах бюджетного и инвестиционного планирования, управления активами, дебиторской и кредиторской задолженностью, планированием и заключением контрактов, а также мониторингом их реализации. Это позволяет закрепить за структурой риск-менеджмента конкретное ядро полномочий, собственно, в сфере риск-менеджмента (хеджирование, страхование) и обеспечить продуктивное взаимодействие и отсутствие пересечений интересов с другими структурами внутри компании.
Начальник отдела управления рисками ООО «ИНК» Денис Скороходов рассказал, что по результатам исследования компании «Делойт» в целом по всем производственным отраслям в России уровень развития управления рисками не превышает двух баллов (по трехбальной системе), а в нефтегазовом секторе находится на уровне 1,6 балла. Эксперт отметил, что ИНК проанализировала основные барьеры развития риск-менеджмента и поставила для себя главной целью развитие культуры управления рисками, а также учет и анализ рисков при планировании и бюджетировании, интеграцию в основные бизнес-процессы, принятие управленческих решений с учетом рисков.
В ИНК впервые были утверждены индивидуальные планы развития системы управления рисками, которые позволили закрепить ответственность за каждым топ-менеджером за внедрение системы управления рисками в своем направлении. Был сформирован в новом формате комитет по рискам во главе с генеральным директором, выработана миссия отдела управления рисками, утверждена политика в области управления рисками. Через должностные инструкции мы провели ключевые изменения, закрепляющие ответственность топ-менеджеров за внедрение системы управления рисками. Была реализована комплексная программа повышения компетенции. Введена новая роль риск-координаторов, которые помогают внедрять риск-менеджмент в каждом направлении деятельности.
В ИНК впервые были утверждены индивидуальные планы развития системы управления рисками, которые позволили закрепить ответственность за каждым топ-менеджером за внедрение системы управления рисками в своем направлении. Был сформирован в новом формате комитет по рискам во главе с генеральным директором, выработана миссия отдела управления рисками, утверждена политика в области управления рисками. Через должностные инструкции мы провели ключевые изменения, закрепляющие ответственность топ-менеджеров за внедрение системы управления рисками. Была реализована комплексная программа повышения компетенции. Введена новая роль риск-координаторов, которые помогают внедрять риск-менеджмент в каждом направлении деятельности.
Риск-менеджер – пусконаладчик процессов
Развивая идею о том, что главным элементом и основным процессом управления рисками является риск-культура, управляющий директор Фонда развития Дальнего Востока и Байкальского региона Леонид Балановский сформулировал роль риск-менеджера. По мнению эксперта, им в компании является каждый сотрудник вне зависимости от управленческого уровня. Следовательно, любой человек ответственен за реализацию программ по предотвращению рисков. На ключевых людях компании – акционерах, совете директоров, гендиректоре – лежит ответственность за принятие правильного риск-ориентированного решения. Важно помнить, что управление рисками в компании включает «три линии защиты», а риск-менеджер не должен ни «вариться в собственном соку», ни подменять собой линейных руководителей.
Риск культура – это готовность риск-менеджера каждого уровня компании распрозрачивать процесс и постоянно улучшать стратегические решения, считает директор по внутреннему аудиту ПАО «Сибур Холдинг» Владимир Кременицкий.
Риск-менеджера можно назвать модератором, или пусконаладчиком какой-то системы. Положение и роль каждого человека компании понятны и прописаны, но когда складывается практика риск-менеджмента, нужен человек, который отстроит все процессы, создаст систему с самых низов до самых верхов, объединит подразделения компании, чтобы появилась достоверная картина происходящего. Это дело риск-менеджера. В своей компании мы как раз занимаем роль модераторов во всех наших кросс-функциональных отношениях.
Риск-менеджера можно назвать модератором, или пусконаладчиком какой-то системы. Положение и роль каждого человека компании понятны и прописаны, но когда складывается практика риск-менеджмента, нужен человек, который отстроит все процессы, создаст систему с самых низов до самых верхов, объединит подразделения компании, чтобы появилась достоверная картина происходящего. Это дело риск-менеджера. В своей компании мы как раз занимаем роль модераторов во всех наших кросс-функциональных отношениях.
Практический кейс ПАО "Сибур Холдинг"
Компания периодически проводит круглые столы по своим основным кросс-функциям, где собираются на одном мероприятии руководители и представители рабочих производственных площадок. Им предлагается к рассмотрению более 250-ти рисков, которые они обсуждают в рамках кросс-сессии. По результатам работы в группах (с привлечением производственников, логистов, менеджеров и других) выявляется около 20-ти ключевых рисков, по которым разрабатываются программы решения. Создается мультипликативный эффект по генерированию идей.
Игорь Коротецкий
Партнер компании KPMG
“
Это полезно для бизнеса послушать друг друга, обменяться каким-то опытом, почерпнуть полезную для себя информацию, применить в производстве. Интересен сам формат встречи. Впервые инициатором такого мероприятия выступил бизнес, а не event-агентство. Запрос от бизнеса и для бизнеса. Внедрение любой новой инициативы всегда требует определенных усилий и ресурсов. Построение риск-менеджмента исторически началось с крупных компаний. И сейчас этот инструмент используют в регионах те компании, которые выходят на новые рынки, увеличивают масштаб своего присутствия. Сейчас "Иркутская нефтяная компания" находится в лидерах рейтинга крупнейших российских компаний. Я вижу, что риск-менеджмент – не диковинка: это встречается уже у многих компаний, которые серьезно относятся к своим бизнес-процессам. Но единственный вопрос: насколько эта функция назрела в конкретной компании?
Кибербезопасность
В последнее время компании сталкиваются с растущим числом киберугроз. Старший менеджер департамента по управлению рисками компании «Делойт», СНГ Анатолий Остроглазов подчеркивает, что перевод процессов на аутсорсинг не предполагает передачу ответственности за систему внутреннего контроля на эти организации, при этом компании не должны полностью исключать кибер-риски. Высшее руководство должно понимать, исходя из каких критериев компания выбирает, проверяет и контролирует подрядные организации, а также каким образом те в свою очередь обеспечивают безопасную обработку и защиту информации компаний.
Повышение уровня осведомленности пользователей по вопросам информационной безопасности должно проводиться в организации систематически и являться частью программы по усилению внутреннего контроля в целом. Активные шаги по повышению уровня защиты от кибератак должны предпринимать высшее руководство компании, при этом важность кибербезопасности должен понимать каждый сотрудник компании.
Повышение уровня осведомленности пользователей по вопросам информационной безопасности должно проводиться в организации систематически и являться частью программы по усилению внутреннего контроля в целом. Активные шаги по повышению уровня защиты от кибератак должны предпринимать высшее руководство компании, при этом важность кибербезопасности должен понимать каждый сотрудник компании.
Исполнительный директор "Р-Вижн" Игорь Сметанев обращает внимание, что мониторинг и реагирование на кибер-риски является важнейшим элементом устойчивости компаний.
"Мы должны понимать, что в современном мире кибер-риски играют важную роль, требуют детального анализа и более глубокой оценки. В этом году очень большой всплеск активности случился после атаки WannaCry. Эффект был достаточно серьезен и, конечно, отразился на работе некоторых компаний (блокирование доступа к информации или остановка важных бизнес-процессов). Все это говорит о том, что внимание компаний к кибер-рискам повышается. Нельзя заниматься оценкой кибер-рисков раз в полгода, квартал или еще какой-то плановый период. Эффективная и своевременная оценка кибер-рисков возможна только в условиях постоянного мониторинга и пересчета рисков в real-time режиме. Для этого требуется автоматизация ряда важных процессов информационной безопасности, которые должны работать в согласованном обмене данными между собой.
"Мы должны понимать, что в современном мире кибер-риски играют важную роль, требуют детального анализа и более глубокой оценки. В этом году очень большой всплеск активности случился после атаки WannaCry. Эффект был достаточно серьезен и, конечно, отразился на работе некоторых компаний (блокирование доступа к информации или остановка важных бизнес-процессов). Все это говорит о том, что внимание компаний к кибер-рискам повышается. Нельзя заниматься оценкой кибер-рисков раз в полгода, квартал или еще какой-то плановый период. Эффективная и своевременная оценка кибер-рисков возможна только в условиях постоянного мониторинга и пересчета рисков в real-time режиме. Для этого требуется автоматизация ряда важных процессов информационной безопасности, которые должны работать в согласованном обмене данными между собой.
Дмитрий Зотов
Начальник центральной инженерно-технологической службы ООО «Иркутская нефтяная компания»
“
Мы работаем на промышленном предприятии. Для нас оценка рисков – это непосредственно выявление опасностей, существующих на производстве, определение их масштабов и последствий, которые могут быть в случае реализации риска. Правильно оценить риск и повлиять на него может только тот, кто с ним работает. Главное, чтобы разработанные мероприятия по исключению рисков не оставались на бумаге, а были реализованы, о чем и говорилось на форуме. В этом направлении важно перейти из состояния наблюдателя в состояние «я не должен пройти мимо, это важно для меня». Это здорово, что именно ИНК очередной раз стала пионером в организации практического риск-форума.
Операционные риски
Учитывать операционные риски нужно и при работе с подрядчиками, уверен эксперт-консультант компании EXELUM Владислав Горбачев. Есть три главных элемента при работе с подрядчиками для снижения риска потерь доходов компании.
Во-первых, при выборе крупного подрядчика, который заявляется на сложные участки и на большой объем работ, необходимо проводить технический аудит со стороны заказчика. Это нужно для того, чтобы получить подтверждение соответствия этого подрядчика по оснащенности и состоянию оборудования и техники, квалификации кадров, которые он изначально огласил, участвуя в вашем тендере.
Во-вторых, при допуске подрядчика важно не просто подписать контракт и ждать, что завтра он приступит к работе на вашем объекте, а провести совещание, в рамках которого будут обозначены единые цели и задачи по обеспечению производственной безопасности. Нужно быть уверенным, что вы работаете в одной парадигме и в открытых условиях. Также в рамках этого совещания стоит обговорить тему привлечения генподрядчиком субподрядных организаций, поскольку зачастую это направление остается на усмотрение исполнителя по договору.
В-третьих, обязателен постоянный мониторинг со стороны заказчика с назначением куратора подрядной организации. По окончании контракта с подрядчиком правильно будет провести сводный анализ соблюдения требований производственной и экологической безопасности, составить итоговый рейтинг. Данный элемент уже применяется в оценке операционной эффективности у многих крупных отечественных компаний и дает отличный результат.
Во-первых, при выборе крупного подрядчика, который заявляется на сложные участки и на большой объем работ, необходимо проводить технический аудит со стороны заказчика. Это нужно для того, чтобы получить подтверждение соответствия этого подрядчика по оснащенности и состоянию оборудования и техники, квалификации кадров, которые он изначально огласил, участвуя в вашем тендере.
Во-вторых, при допуске подрядчика важно не просто подписать контракт и ждать, что завтра он приступит к работе на вашем объекте, а провести совещание, в рамках которого будут обозначены единые цели и задачи по обеспечению производственной безопасности. Нужно быть уверенным, что вы работаете в одной парадигме и в открытых условиях. Также в рамках этого совещания стоит обговорить тему привлечения генподрядчиком субподрядных организаций, поскольку зачастую это направление остается на усмотрение исполнителя по договору.
В-третьих, обязателен постоянный мониторинг со стороны заказчика с назначением куратора подрядной организации. По окончании контракта с подрядчиком правильно будет провести сводный анализ соблюдения требований производственной и экологической безопасности, составить итоговый рейтинг. Данный элемент уже применяется в оценке операционной эффективности у многих крупных отечественных компаний и дает отличный результат.
Руководитель департамента оценки регуляторных рисков Экспертного института социальных исследований Екатерина Болотова подчеркивает, что любые риски можно и нужно классифицировать, а система внутреннего контроля помогает ими управлять. Чем лучше отлажен процесс, тем более управляемы риски, следовательно, компания быстрее с ними справляется и операционная эффективность повышается. Важно не мельчить риски, не разбивать на отдельные, чтобы не уменьшать их значимость. На несущественные же риски не нужно тратить лишнее время.
Риск-ориентированное планирование и бюджетирование
Руководитель направления, внутренний аудитор ПАО «Сибур Холдинг» Павел Дударь поделился опытом компании по проведению практических риск-сессий, на которые выносятся главные риски, способные стать угрозой для компании или отрасли в целом.
"Прежде чем выйти на риск-сессию, у нас идет отбор главных рисков для компании на протяжении трех месяцев. Точкой отсечения являются риски с влиянием на компанию более 10 млн рублей. После этого мы ранжируем риски по уровню существенности влияния на компанию и определяем из них ТОП-50. Этот список мы предоставляем на риск-сессию – своего рода мозговой штурм по решению рисков. На данном мероприятии представители производственных направлений, логистики, сырьевого сектора и в том числе менеджмент компании, активно обсуждают и оценивают угрозы. По результатам таких сессий оценка рисков стала менее пессимистична, и итоговый список был сформирован из 38-ми рисков. У нас получилось сфокусироваться на реальных угрозах для компании. Создается мультипликативный эффект по генерированию идей."
"Прежде чем выйти на риск-сессию, у нас идет отбор главных рисков для компании на протяжении трех месяцев. Точкой отсечения являются риски с влиянием на компанию более 10 млн рублей. После этого мы ранжируем риски по уровню существенности влияния на компанию и определяем из них ТОП-50. Этот список мы предоставляем на риск-сессию – своего рода мозговой штурм по решению рисков. На данном мероприятии представители производственных направлений, логистики, сырьевого сектора и в том числе менеджмент компании, активно обсуждают и оценивают угрозы. По результатам таких сессий оценка рисков стала менее пессимистична, и итоговый список был сформирован из 38-ми рисков. У нас получилось сфокусироваться на реальных угрозах для компании. Создается мультипликативный эффект по генерированию идей."
Заместитель начальника управления перспективного и организационного развития АО «Зарубежнефть» Светлана Ефимова сообщила, что анализ рисков является составной частью рассмотрения бизнес-планов. Дочерние общества компании представляют на рассмотрение SWOT-анализ бизнес-плана, информацию о существенных рисках и оценку их влияния на ключевые показатели бизнес-плана, а также перечень мероприятий по их решению. Далее происходит защита бизнес-плана руководителями дочерних обществ, что позволяет на этапе формирования бизнес-плана предусмотреть ключевые риски, смоделировать их влияние и своевременно сформировать планы по их нивелированию. Эксперт рассказала, что акцент, как правило, делается на существенные риски, поэтому формируется ТОП-5 рисков, из которых два-три являются системными и основными, и с ними продолжается работа. Это макроэкономические риски (влияние котировок цены нефти и колебания валютного курса, налоговые льготы и преференции), международные/страновые (развитие и расширение сферы бизнеса) и инфраструктурные (ограничения, связанные с пропускной способностью инфрастуктуры). Все это характерно для нефтегазовых компаний.
У ИНК есть многолетний опыт товарного хеджирования. Добыча углеводородного сырья в компании с 2012 по 2017 год выросла почти в 4 раза с 2279 тыс. тонн в 2012 до 8515 тыс. тонн в 2017. Цена на нефть при этом снижалась. Максимальная цена нефти марки Brent ICE зафиксирована в марте 2012 года - 126 долларов за баррель, минимальная – в январе 2016 года - 27 долларов за баррель. В этих условиях, по мнению заместителя генерального директора по экономике и финансам ООО «ИНК» Якова Гинзбурга, хеджирование является одним из инструментов, которые могут исправить ситуацию. ИНК использует классическую стратегию защиты – применение опционов Пут (азиатский стиль).
Для выбора стратегии хеджирования на 2017 год были определены 9 макросценариев бизнес-плана и 15 возможных инструментов хеджирования. В итоге по критериям стоимости инструментов и степени их влияния на годовой бюджет при разных макроэкономических сценариях выбрана стратегия на 2017 год.
С 2012 года компания застраховала более 13 млн баррелей нефти, было совершено более 200 сделок. В компании создан коллегиальный орган по товарному хеджированию. Влиять на цены на нефть невозможно, но товарное хеджирование позволяет снизить риски.
Для выбора стратегии хеджирования на 2017 год были определены 9 макросценариев бизнес-плана и 15 возможных инструментов хеджирования. В итоге по критериям стоимости инструментов и степени их влияния на годовой бюджет при разных макроэкономических сценариях выбрана стратегия на 2017 год.
С 2012 года компания застраховала более 13 млн баррелей нефти, было совершено более 200 сделок. В компании создан коллегиальный орган по товарному хеджированию. Влиять на цены на нефть невозможно, но товарное хеджирование позволяет снизить риски.
Екатерина Болотова
Руководитель департамента оценки регулярных рисков Экспертного института социальных исследований
“
Практическая польза от форума, безусловно, большая. Я не ожидала такого эффекта. Поскольку, как правило, на форумах превалирует теория, то здесь – практический опыт. Приехали практики, которые действительно занимаются этим вопросом. Преломление научной теории в практическую плоскость – это очень важно. То, что мероприятие организовано бизнесом, говорит о потребности ИНК узнать, изучить опыт риск-менеджмента других компаний, получить для себя новую информацию, что в будущем позволит избежать лишних неэффективных действий при внедрении и развитии риск-менеджмента у себя. Важно помнить, что от руководства, от первого лица компании, от их желания и готовности изучать и внедрять новые передовые практики зависит развитие той или иной функции, в частности, риск-менеджмента. И сегодня мы видим, что в регионах уже есть такие успешные предприятия.
Экологические риски
«Работа по экологическим рискам сейчас очень актуальна: компании на эту проблему начинают смотреть пристальнее, чем раньше, стараясь учитывать данный аспект в общей системе рисков», – замечает директор КПМГ Иван Барсола. Это связано с тем, что меняется законодательство и происходят большие перемены в вопросах энергоэффективности, получения экологических разрешений, внедрения наилучших доступных технологий. Эксперт уверен, что разрабатываемая программа по внедрению этих изменений будет в ближайшие 5-10 лет оказывать серьезное влияние на работу компаний. В первую очередь изменения коснутся нефтяной и горнодобывающей отраслей.
Нарушения компаниями экологических норм могут иметь серьезные последствия, вплоть до приостановления государством их деятельности до 3 месяцев, что, учитывая рыночные условия, серьезно скажется на прибыли и работоспособности компании. Организациям самим целесообразнее оценивать свое влияние на окружающую среду, чтобы имелась полная картина ситуации и возможность управления этим риском. Мы сейчас видим, что компании активно работают в этом направлении, особенно крупные, а также те, которые действуют на зарубежных рынках, привлекают иностранных инвесторов. Лидерами в формировании культуры экологической ответственности являются нефтяная, горнорудная, металлургическая отрасли, за ними идут энергетики, химики.
Иван Барсола считает, что сейчас обсуждается вопрос экологического страхования, которое может появиться на законодательном уровне. На данный момент прорабатывается методика и порядок проведения таких мероприятий.
Нарушения компаниями экологических норм могут иметь серьезные последствия, вплоть до приостановления государством их деятельности до 3 месяцев, что, учитывая рыночные условия, серьезно скажется на прибыли и работоспособности компании. Организациям самим целесообразнее оценивать свое влияние на окружающую среду, чтобы имелась полная картина ситуации и возможность управления этим риском. Мы сейчас видим, что компании активно работают в этом направлении, особенно крупные, а также те, которые действуют на зарубежных рынках, привлекают иностранных инвесторов. Лидерами в формировании культуры экологической ответственности являются нефтяная, горнорудная, металлургическая отрасли, за ними идут энергетики, химики.
Иван Барсола считает, что сейчас обсуждается вопрос экологического страхования, которое может появиться на законодательном уровне. На данный момент прорабатывается методика и порядок проведения таких мероприятий.
Страхование – перспектива на будущее
Начальник отдела предприятий добычи нефти и газа АО «Марш-страховые брокеры»
Александр Стрельников рассказал об аналитической платформе компании MARSH,
использующей в своих расчетах глобальную базу данных (Big Data). Эксперт поделился информацией моделирования угроз и рисков на основе накопленной статистике.
«Платформа основана на данных, которые мы получаем от клиентов, и собственной глобальной базе данных. На первом этапе, бенчмаркинге, мы сравниваем программу
страхования компании с нашими данными по отрасли. На втором этапе идет
детерминированное моделирование. Здесь мы используем данные клиента по убыткам,
уровень собственного риска – толерантности. Заключительный этап – это вероятностное
моделирование, на котором строится модель распределения убытков, мы показываем,
какие убытки могут быть у компании не только в текущий период, но и в будущем».
Александр Стрельников напомнил, что во многих компаниях до сих пор считают, что затраты на страхование – это чистый расход. Однако эксперт заметил, что если убыток, происходящий по теории вероятности раз в 500 лет, реализуется завтра, то он может составить десятки-сотни миллионов долларов, и это нужно понимать при построении программы страхования. Страхование, когда оно правильное, в конечном итоге приносит компании прибыль.
Александр Стрельников рассказал об аналитической платформе компании MARSH,
использующей в своих расчетах глобальную базу данных (Big Data). Эксперт поделился информацией моделирования угроз и рисков на основе накопленной статистике.
«Платформа основана на данных, которые мы получаем от клиентов, и собственной глобальной базе данных. На первом этапе, бенчмаркинге, мы сравниваем программу
страхования компании с нашими данными по отрасли. На втором этапе идет
детерминированное моделирование. Здесь мы используем данные клиента по убыткам,
уровень собственного риска – толерантности. Заключительный этап – это вероятностное
моделирование, на котором строится модель распределения убытков, мы показываем,
какие убытки могут быть у компании не только в текущий период, но и в будущем».
Александр Стрельников напомнил, что во многих компаниях до сих пор считают, что затраты на страхование – это чистый расход. Однако эксперт заметил, что если убыток, происходящий по теории вероятности раз в 500 лет, реализуется завтра, то он может составить десятки-сотни миллионов долларов, и это нужно понимать при построении программы страхования. Страхование, когда оно правильное, в конечном итоге приносит компании прибыль.
Совокупность элементов в риск-менеджменте позволит уберечь компанию от кризиса, имиджевых и экономических потрясений.
Заместитель генерального директора по повышению эффективности ООО "ИНК" Александр Дорошенко резюмировал, что мало выявить риск, описать и подумать, что с этим делать, нужно сформировать корпоративную готовность на всех уровнях. Мероприятие, организованное "Иркутской нефтяной компанией", дало возможность крупнейшим производственным организациям узнать о лучших практиках в риск-менеджменте и в будущем улучшить работу в этом направлении.
Форум завершился увлекательной бизнес-игрой. Команды создали компании в предложенных отраслях – нефтегазовой, энергетической и телекоммуникационной – и с азартом приняли важные стратегические решения, исходя из возможных рисков. Участники отметили практическую пользу бизнес-игры. Также они пожелали, чтобы Байкальским практический риск-форум стал ежегодным и способствовал развитию культуры риск-менеджмента на территории Восточной Сибири и Дальнего Востока.
